十二年后的今天，乐凯集团副总裁王英茹依然清晰地记得那场决定命运的争论，在她看来，那次争论为影像行业三巨头柯达、富士和乐凯今后的命运，埋下了伏笔。
三巨头中，乐凯一直将自己定位为跟随者。然而，当两位带头大哥的思路南辕北辙时，乐凯不得不做出一个艰难的选择。
但乐凯当时并没有掌握富士这个日本老对手的情报。“它怎么可能把内部的转型机密公布呢？”乐凯一位高管解释，“富士的电子光学级薄膜不属于胶卷化工行业，它的转型直接跳到电子行业。乐凯的情报跟踪通常从市场中收集，当年只专注胶卷影像市场，没有想到富士转型在电子行业异军突起。”
乐凯进入张建恒时代第一件大事，便是调整发展战略，此举表明不占优势、做得很累的市场方向转型探索要收缩，甚至停产，而依托三大核心技术研发的战略性新兴产业探索将进入大规模投资并量产阶段。
他说，“这个事（合肥平板显示薄膜产业化项目）必须办成，办不成对乐凯来讲，不是发展快不快的问题，而是乐凯这个车有可能要翻。所以我们一开始做这个事，就明白自己没有退路。大家必须得有这样的决心和信心，都投入到这个项目当中去。我把最优秀的经营管理者调过去，只要这个项目需要的技术专家、管理人才，都可以调过去，集中我们集团所有的优势资源，取得突破。”
2009年4月，乐凯第一批光学级PET薄膜试车成功，9月正式投产，当年实现销售收入2个多亿。2010年的销售收入达到5亿元。2011年4月22日，张建恒再赴合肥，宣布扩大合肥PET薄膜产能计划，十二五期间合肥乐凯每年投资保持10亿元左右。乐凯在合肥工业园未来5年总的投资规模50亿元，将建新生产线、薄膜研究中心等。这一次，一向出言谨慎的他第一次向记者表露了他的雄心，“十一五期间我们在这里奠定了发展基础，但市场份额很小，才5%，未来至少要达到35%才能说我可以了。下一步，要把技术优势转化为产业优势。什么是产业优势？一要有规模优势，二要有成本优势。”
与此同时，乐凯集团也加大了对坐落在南阳的乐凯二胶CTP数字印刷材料、柔性树脂版和保定磁信息材料的投资力度，同样将集团的优势资源配置给它们。乐凯二胶目前是国内最大的印刷材料供应商，业内人士估计2011年全年销售收入16亿元，其中CTP数字印刷材料占有国内市场份额20%，占国际市场5%的份额。而保定磁信息材料公司生产的涂磁热敏纸，中标铁道部高铁火车票用纸，为中外众多投标厂商中唯一中标公司。目前，磁信息材料公司正在筹划上市，乐凯二胶完成股份制改造后也有意向资本市场靠近。
转型后的乐凯已不再属于单一某个领域的公司，它的业务结构中除了原来一部分属于影像行业的胶卷胶片外，还涉足了平板液晶显示器的IT电子行业、印刷包装行业、交通行业、太阳能行业，呈现出一家庞大产业王国的雏形。但万变不离其宗，乐凯产业转型都围绕涂层、成膜、微粒三项核心技术而衍生。
相伴而生的是乐凯进入更多新领域胆气也变大，不再像数年前进入新兴产业领域，带来的学习其他行业管理标准、组织形式、制度、理念的种种不适应。现在的乐凯似乎更主动地拥抱新的领域，积极寻找与自身技术优势相关的新产品项目上。
薄膜是一种基材，上面涂以各种功能的化学和物理物质，应用广泛。张建恒习惯关注薄膜新的应用，比如应用到汽车上、家电上，有意识地为乐凯储备未来的新技术。“未来我们的汽车不需要喷漆工艺，成型的时候往钢板上涂膜。比如你的汽车现在用的是红色喷漆，要是不喜欢了，把汽车开到4S店去重新换种其他颜色的薄膜。现在已经有这个理念了。”
从“拳击手”到IT快手
合肥乐凯PET薄膜在2009年9月成功投产后，按照业内人士的看法，2010年应立即大规模上马投资，扩充产能，保持较大市场占有的竞争优势。但乐凯直到2011年4月才提速扩张，错过了半年到1年时间。既然进入IT电子行业，应该清楚IT行业信奉的是快鱼吃慢鱼、摩尔定律等规律。乐凯错失了抢占市场制高点，绝杀竞争对手的先机。
乐凯似乎总是要寻找到实力相当或略高于自身的竞争对手，更适应拳击、柔道之类贴身搏杀的感觉。像是一个拳击手，近距离发力，一拳一拳与对手来回击打，找到制胜的快感。对于这样近距离直面带有血腥味的竞争更为熟悉，而一旦在某个时刻或某个新产品市场上冲到最前面，远远将竞争对手抛于身后，失去了比对的目标突然会觉得不适应。
一个新的值得关注的迹象是，业内对于乐凯过稳的评价正在被最新一任掌门人王树林改变。像乐凯前任掌门人一样，乐凯拒绝空降兵，只用自己长期培养的乐凯人，王树林也是这样的职业经历。2012年1月，张建恒获任主管乐凯的上级单位航天科技集团副总经理，代表更高一级的集团层面继续主管乐凯，而此前的副总王树林则升任乐凯集团总经理接替张建恒。
乐凯集团总部办公室人员告诉记者，“王总上任后多次表示，今年重点抓市场销售，怎么尽可能扩大市场占有率，提高我们的销量。”
2012年3月下旬，王树林连续到合肥、昆山、南阳三地的下属公司。上述办公室人员说，“王总此次南方之行，主要是抓市场，同时也有些项目要谈。”
记者曾于2011年4月22日合肥乐凯的全国首家高性能膜材料研究所落成活动上，与王树林匆匆见过一面。他当时是为了督促合肥乐凯从欧洲引进的生产设备尽快到货。
王树林无论在督促生产设备到货安装还是督战市场销售，深谙IT企业“快”字的商业规律。
乐凯是一家有自己很多个性的公司。比如它处于柯达和富士之间，善于从竞争对手中学习、观察，无论是教训还是经验。但长期与柯达、富士同台打擂，近身肉搏，养成了它近距离愈战愈勇、激昂斗志的顽强个性。而一旦竞争对手落后它很远，反而不太适应，开始“走稳”一点等对手追上来。它可能担心跨国公司不追上来，说明自己的投资方向错误，新技术创新最大的风险正式在方向上，不仅乐凯过去这方面的教训很深，其他企业如长虹推出的背后电视、UT斯达康的小灵通、还有传统手机被智能手机取代等等很多这样失败的案例。
乐凯这些年的转型实践表明，无论是从技术上还是管理上，乐凯都有自己的商业智慧。虽然过程有曲折，有试错的成本，但最终都能找到成功的解决方案。
它最大的发展障碍来自国企的一些不合理制度安排，无法为它的转型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整个激励体系无法自我做主，员工和管理层的薪酬标准有待国企改革深化。
无论在合肥乐凯还是在昆山的乐凯锦富公司，乐凯的员工都是周边的平板显示企业乐意挖的人才。据合肥乐凯一位年轻的生产技术工人说，一墙之隔的合肥京东方普通员工工资高于乐凯10%，中层以上的管理人员和技术骨干的收入差别更大。有些员工在乐凯学到工艺技术、掌握实践经验后，选择了去工资待遇更高的其他液晶企业。
同样对于管理层、技术精英，乐凯习惯用事业留人、感情留人来留住他们，但却不以科技型企业通行的手段“金手铐”期权留人。
国资委关于对科技型企业股权激励的试点正在推进，但进程缓慢，对于乐凯这家典型的科技型企业，如何以少部分股权期权给管理团队和科研项目带头人，更有效地激励与约束，仍然是个遥不可及的“金手铐”。但没有更有效的激励约束机制，很难要求国有企业发挥最大效率和能量。当然这不是乐凯一家的问题，也是所有的科技型国有企业共同面临的问题。
