即便所有中国企业都意识到“国际化”已是箭在弦上，这仍是一条少有人走的路。
不难理解。联想国际化道路的考验至少在于：第一，联想是弱势品牌并购强势品牌，从新兴市场进入发达市场。至今，联想在国际上的品牌建设仍需精进；第二，通过并购开拓当地乃至全球市场，将形成不同的人才架构和管理方式，双方将深度融合，矛盾、冲突在所难免，并极其考验智慧。这是完全不同于以往跨国公司逐步向外扩张的传统模式；第三，尤其过去几年，PC行业以及联想难以忽视的智能领域，变革太多、太快，联想如何在理顺文化及管理之症的同时，抓住新趋势，也颇费思量。毕竟，苹果、三星等新贵，已经获取了太多眼球和真金白银。
能有今天，当然不是易事。甚至三四年前，杨元庆都不觉得“世界第一”是个很现实的目标，那时联想正泥足深陷。三年前，联想和第一名的差距是13个百分点。
还可把视线拉得更长。从并购IBM PCD那一刻开始，联想就开始经历国际化文化融合和管理智慧的种种难题。
跟随杨元庆多年的联想集团高级副总裁乔健是最早搬家去美国的高管之一，她观察杨元庆近几年的变化，“他开始变得包容。过去性子很急，一有事就特别着急。他发个命令大家就得马上行动。但经过这几年公司内的磨合，他认识到每个人都是独立的，都独当一面，所以开始学习依赖团队，变得尊重每个人，不同的想法能耐心倾听。我现在再回国见到国内其他公司的一把手，会发现在公司里他们还是像个皇帝一样发号施令，元庆这一点已经和他们很不一样了。”
而柳传志认为此时可以真正放手让杨元庆撒开了干，“元庆对基础管理有了深刻的认识，对于机制中主人的作用，对于建班子，怎么定战略，都比以前有更深刻的认识。这样企业不会再轻易被晃动了。”
文化重建
此时的联想，已经缺少了维系并支撑其走出低潮的内生动力。
与阿梅里奥时期不同，柳传志此时亲自到各主要地区去宣讲文化。柳传志擅长此道，他讲刚刚创办公司时，自己买不起好烟抽，买好烟都是为了招待客户，“那我很难分清楚什么时候我是因为公司抽，什么时候是自己要抽，于是我就决定戒烟。”柳传志就是用这种跨越文化障碍的事例让每个人对于联想的文化感同身受。柳传志巡讲一圈的效果就是实现“说到做到、建班子、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。目前联想在全球大多数国家都是当地人做总经理，这与其它跨国公司非常不同。你可能无法相信，如今在联想全球任何一个角落，任何肤色的员工，都能随口说出4P文化。对于外籍高管，柳传志则有更高的要求—他们每个人也都必须具有“主人翁精神”。
David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上，有人打趣他，“David，你一定能比这个指标完成得高。”
之后又一次高管一起喝酒，都喝得有点多的时候，大家又开始起哄：“David ，你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。
“你需要什么奖励？”
“如果我真的实现了，那一定是你们其它部门帮助我实现的，所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。
靠一场酒，一个游泳池，两辆车，当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上，在北美誓师大会上，被感谢最多的人来自供应链，也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助：在去年，PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机，因为硬盘缺货，几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格，联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此，David说，在未公开的零售渠道伙伴的数据中，联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。
实际上不止北美，联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈，连续10个季度超越竞争对手的快速增长，三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。
联想的棋局被认为已经是胜券在握？不。杨元庆现在关心的是联想在全球的品牌推广问题。“我们即使在过去有比苹果好的产品，也难以取得苹果那么好的成绩，在全球我们的品牌影响力太弱了。”杨元庆对《中国企业家》说。在中国以外的其它地区，联想的品牌知名度都远远低于其市场表现。在重要的销售渠道百思买，联想和惠普同样配置的电脑，联想必须要卖低50美金才会被允许进店。“你可以计算下，只有500美金售价的产品卖低50美金，是多大一块利润。”
“现在我们要鼓励员工打破常规去想事情，告诉员工联想现在有这种宽容的氛围在。”乔健说。
在新财年的誓师大会上，杨元庆这样总结联想在新领域的成绩，“我们的移动互联业务也初战告捷，实现了高速的成长。率先推出面向主流消费群的千元智能手机，现在手机业务已经进入中国市场的前三位，智能手机不仅进入前三，而且市场份额更是达到了二位数，这是过去在语音手机里打了十年都没有实现的成绩，是了不起的历史性的突破。我们的平板电脑也已经成为市场第二，在安卓系统的厂商里占据了半壁江山，是绝对的领导者。”
联想通过调整架构适应新形势的发展。2011年，联想成立移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），业务主要研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机、智能电视等终端，以及云计算服务，负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用，刘军成为该集团负责人。已经退隐的柳传志谈起来，认为成立一个专门的组织来负责让他感觉有希望。“这样能够把研发、生产、采购和销售变成统一的组织，像当年杨元庆管一个事业部一样，统一有一个人管，战略部署会很清晰。这和研究院做的产品会有很大差别。做的时候，就会把采购全都想好了，不让它有元器件的积压，能够最优配置供应链。这在市场竞争中将占据优势。”
同时，联想还将在智能手机领域继续新尝试，它将联合英特尔发布基于英特尔架构的智能手机K800。按照之前透露的消息，和英特尔合作的这款手机性能强大，除了多线程任务处理，还能利用英特尔的无线显示技术，将手机内容投射到屏幕。这款听起来相当引人的手机最后效果还需观察，但与英特尔的合作昭显了双方的野心，如果能够抓住此次机遇，双方都将可能迎来一个美妙未来。
无论如何，移动互联网对联想都将是痛苦的孕育过程。不久前杨元庆在某次采访中提出“智能电视就是PC”，被业界批评“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。杨元庆则表示：有锤子比什么都没有要好（见对话部分）。
而在内部，他们也发现创新的体系建立比说到做到要难多了。“到底什么东西是创新、是敢为人先，什么东西又不能允许去犯错误，这都要一步一步去认识清楚，其次这个公司的体系是不是支持大家敢为人先，到底是让大家都去这样做，还是鼓励一部分人先去尝试（以保证可控）。”这个已经成熟的机体正在尝试分裂出一颗颗嫩芽，还要能及时审查保证不会旁逸斜出。
杨元庆透露，从2012年1月份全球消费电子展开始，联想在未来的12－18个月的时间里，大概会有三到四拨产品推向市场，“有些技术有些产品，我认为是具有革命性的，具有划时代意义的。”
但现在，柳传志对于创新性产品的看法则冷静得多。他说：“我这些年下的大工夫，还真不是在一个具体产品上，我主要是考虑怎样让这个企业变成一家百年老店。”的确，联想有这种能力，“能在比较被动的情况下，很快站稳脚跟，转过来又能往前走”，柳传志说，联想需要时间蓄势，这在现阶段，比发布一款革命性产品更重要。
