2012年年初，细心的李宁公司员工发现，办公室中的一扇闸门悄悄地消失了。原先，只有拥有权限的高层管理者才拥有刷开那道安全闸门的权限，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。

    这家体育装备供应商在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，它正表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯，但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，Slogan由“一切皆有可能”

    (Anything

    is

    possible)更改为“做出改变”(Make

    the

    change)，并决定向对手的大本营—欧美市场发起挑战。

    现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局。它为对手创造了机会。中国已经成为耐克全球最大的市场，而它正和阿迪达斯一样，对李宁的优势市场二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手的威胁也越来越明显，安踏在2010年的净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。

    在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。它在今年1月发布了业绩预估：受订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%，净利润会从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%，这意味着这家公司2011年的净利润有可能会较前一年跌去近半。

    这样糟糕的业绩让这家公司的CEO张志勇像是坐在了一个火山口上。他和董事长李宁无疑都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容，而这次，他意外地罗列了公司存在的种种问题，开始进行“回顾和反思”，并强调“当责和效率”。

    他在这封致员工的信中说道，过去近两年，他一直试图在短期内找到解决这一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，“但结果难以乐观。”

    一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。

    2月初，李宁公司宣布进行裁员，公司作出组织结构优化和人员调整，打算把人力成本占集团销售额的比重降低0.5个百分点。

    3月底，裁员行动已经临近尾声。一位不愿透露姓名的李宁公司在职员工告诉《第一财经周刊(微博)》，这次裁员规模不小，更是触及公司中高层：首席营销官及品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监……都已纷纷“被离职”。

    撤去那道天然代表等级观念的闸门，像是在宣告公司将去掉部门之中过多的层级，并且加强不同部门之间的沟通，避免过去部门之间的“掐架”，造成人力和沟通的成本过高。

    董事长李宁对公司的现状感到担忧。一年前的年会上，他发表了一通令人印象深刻的讲话。这位公司的创立者花了颇长的时间指出了公司存在的问题：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出，要把资源从各个子品牌收回来，而集中投入到李宁这个核心品牌上。