用沟通机制来巩固持股员工的权利和义务

   我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是我在联想之星学到的最重要的一课。

　　比如说，我们每周周六上午十点，有公司合伙人级别的例会，风雨无阻。在这个例会上，我们会把公司所有的员工情况，绩效考核、研发等等内容全部通报一遍。所有合伙人级别以上的员工全都有这个企业重要事情的知情权，让他们觉得这公司就是他们的，他们得管，他们得顾。其实早期，这拨兄弟也不太认这个股权，但是通过这个机制本身，他们觉得这不仅仅是一个钱的问题，还是个身份，是个荣誉，得争取才能得到。我们还有第二个会，就是年度高管的研讨会，一年两次，一次春节，一次在十一。所有的高管都有平等的参与权和表决权，让他们自我的感受越来越明显。

　　除了开会这个机制之外，我们公司的员工都是分级的，不同级别不同待遇。比如说，七级员工，公司给你报200块车位费；八级就全报销的；九级不仅油钱全报，保养费用都给你报；到了十级，你一辆车就能报2万。这些都是实实在在的福利，绝对不务虚。

　　从创业到今天，虽然只有三年多一点，公司现在也已经有400多人，但公司每个级别的人都知道自己要做什么，或者一定级别上的员工都知道自己的目标在哪里，整个公司处于一个比较稳定的状态。

　　跟不上企业步伐的创业兄弟，怎么办？

　　随着企业的发展，公司会进来越来越多更有能力的人。也许有一天，包括创始人在内，许多早期一起创业的兄弟的能力都跟不上企业的发展了。从技术上讲，有些人可能做一辈子都很难做到技术上的七级、八级。但有的新入职的同事，一来就是九级，怎么办？跟着我们闯天下的兄弟失落了，怎么办？他们发现自己对这家公司不再重要了，这帮兄弟不仅能力上有问题，态度上也出了问题，怎么办？