初创阶段的兄弟，在公司发展之后，确实从能力上已经不再能够满足企业发展的需求了。很多时候，因为公司元老挪不动，出现一个坑好几个萝卜怎么办？

　　我们采用的方法，就是让这拨人去传承企业的文化。这拨元老别的没有，但是企业文化，企业基因，他们是最清楚的。他对公司非常了解，他知道公司所有的东西在哪里，他知道每个人的习惯是什么，每个人的品格是什么，他能够在新的职位上，用他合伙人身份，做更好、更高效的推动。这时候你会发现，这个人在新的职位上，突然焕发出比原来更高效的能力，甚至是其他人很难取代的能力，这种情况下就让整个的过程进入一个非常正向的循环。

　　这是我们的一个结论。越高的职位，对于职业技能的需求反而是在降低的，更多的是在看这个人是否能够继承和发扬一家公司的企业文化，为什么小公司我们都在讲是人治，大公司要靠制度管理，其实在大的公司靠的是什么，靠的企业文化管理。

　　股权杠杆有风险，授予要谨慎

   我们说了父亲的心态，说了创始人和合伙人阶梯式股权结构的稳定性，我们说了如何处理元老触碰到能力极限的问题，那为什么还有一些CEO仍然100%持股呢？原因很简单，股权杠杆有风险，授予要谨慎。

　　我们采取的方法是分期三年，如果第一年就暴露出重大的问题，企业无法同化，请尽量礼送出局。我们还没有发生过这种情况，越是这种情况往往不是技能问题，往往是人品问题，只有人品问题才会上升到这个环节，如果人品本身没有问题，那你要承担自己你当时自己的一个选择上的错误。